让最懂中国的人去寻找答案！外资资管中国“一把手”频繁换人，机构最新呼吁来了

对于多数外资资管机构来说，来散户主导、文化和市场制度与“母公司”所在地迥异的中国拓展业务，是一项艰难的使命。

虽然，征战全球市场几十年甚至上百年的全球资管机构不会不明白，稳定的管理层的重要性，但是事实是：外资资管机构中国一把手变动频繁。这无疑令它的中国使命难上加难。

问题到底出在哪儿？外资资管要在中国取得成功到底需要什么样的“一把手”？

针对上述问题，记者采访了多位离任、在任的外资资管中国“一把手”，试图给出答案。

“一把手”离任原因各不同

外资资管中国一把手离任的情况各不相同。

例如，2021年，肖宇（化名）离开了一家他工作了三四年的外资机构。

离职前，他担任该机构中国独资公司的总经理。

过去三四年年，他和团队奋力摸索，为公司在中国寻找机会。例如，他们探索了在中国设立合资理财公司的可能性。中国保险业开放的背景下，他们摸索自己的公司能在中国做些什么。他们还讨论过是不是要在中国成立合资或者独资的公募基金公司。

“这些探索中，有些获得了实质进展，准备得七七八八了”，肖宇说，其中一项甚至到了总部同意就能和合作伙伴签合同的地步。

然而就在万事俱备，只欠东风时，事情却突然有了变化。2020年下半年以来，他与总部沟通时，老板总是赞扬他们取得了进展，但却不再给出下一步工作的建议。肖宇觉得不对劲，没有后文的“干得好”，让他感到慌。

果不其然，肖宇，很快明白，公司的战略调整了。中国业务可能要搁置一段时间。

再三思索后，肖宇选择离开。

再如，今年八月中旬，富达国际证实，中国区董事长何慧芬将离开，富达国际亚太区除日本董事总经理Rajeev Mittal将暂时接管中国区业务。时隔富达国际获批公募基金牌照不足一月。

8月9日，证监会发文，核准富达基金管理（中国）有限公司（简称“富达基金”）成立。富达国际成为第二家获批的外资独资公募基金。

何慧芬是富达国际的“老人”，她2005年加入公司，历任亚洲机构业务负责人、亚太区除日本董事总经理等职务，是在富达国际内部成长起来的高管。2019年为加速推进中国市场战略，富达国际首次设立中国区董事长一职，并于11月初宣布何慧芬担任这一职务。任命之后，何慧芬还特意将家从香港搬到了上海，并开始上培训班学普通话。

令人感到意外的是，带领富达国际拿到中国公募基金牌照之后，何慧芬却选择转身离开，谋求其它的职业机遇。11月2日，汇丰资产管理(HSBC Asset Management)宣布委任何慧芬(Daisy Ho)为亚洲及香港新任首席执行官。至此，何慧芬的去向水落石出。

也是今年，瑞银资管（上海）总经理陈章龙离开瑞银加入宏利投资。目前瑞银资管（上海）新的总经理已经到任。

目前，还有外资资管中国一把手正在离职过程中。

一把手离职，有的是因为公司战略调整，有的是因为有了别的职业机遇，也有的是在公司的产品或业绩压力下，不得不离职。尽管真实的原因往往难以为外人所知，但是如果这一现象在行业普遍存在，它可能说明了一定的问题。

这背后的问题究竟是什么？

有的外资还在“试试水”

当记者把“为何外资资管机构的一把手频繁变动”这一问题抛给曾任知名外资机构的亚洲一把手时，他给出了三方面原因。

首先，外资资管机构的中国一把手总体上来说是“很受欢迎的职位”，有竞争，就有人员流动。其次，有些外资机构内部设轮岗机制，他们从总部派人到中国轮岗。几年轮岗结束，中国一把手升迁或再调任其它市场。最后，近年来全球资管行业大的兼并、收购层出不穷。在此背景下，部分全球机构选择整合亚洲业务，这些也可能导致人事变动。

“外资机构常常有误区，觉得中国一把手的位子找个替总部看家的人就好了。实际上，来中国拓展业务与创业类似。把这个职位当成一个轮岗的职位也是一大误区。有些外资机构认为，这个职位上的人三五年做出点业绩就可以换一换。事实是，三五年的时间在中国是很难将一项业务从0做到n。有些外资机构，只考虑了职位需要什么样的人，但却没有给人相应的职业发展规划。这样以来，有些中国一把手一上任就看到了这个自己在这个公司的职业尽头。这种情况下，他很难长期着眼，为推进中国业务长期奋斗。”他补充道。

做好中国一把手，他认为三项能力、素质比较关键。一是熟悉中国的监管政策和营商环境；二是在公司内部以及在公司外部与客户沟通的能力；三是长远的眼光。

也有机构人士认为外资机构之所以存在上述误区，是因为它们还没有完全决定来中国做什么，怎么做，目前还在“试试水”。

而外资机构到底处于什么样的决策阶段，是有了清晰的目标和不达目标不罢休的斗志，还是仅仅在“试试水”，往往在他们寻找中国一把手时就体现出了差异。

有的外资招人存误区

“全球公司都想来中国赚钱，但不同公司出于不同的决策阶段。有的还没有完全想清楚。他们只是先来试试水。有的已经明确了要拿什么牌照，做什么业务。如果公司处于前一决策阶段，它一般不愿意在中国支付过高的成本。这种情况下，他能支付给中国一把手的薪水也是相对有限的。如果总部已经下定决心，决定要在中国做什么业务，怎么做。它往往愿意花“大价钱”搜罗最合适的人” ，知名人力资源公司REForce 金融团队总监陈志源对记者介绍道。

他表示，外资在中国找一把手分两种情况。一种是总部管理层很了解中国。之前在中国有过合资经验，或者建立了比较好的政府关系。这种情况下，总部很明白他们需要哪一类人。一旦找到合意的人，他们就会全面放手。另一种情况是，公司在中国展业的经验比较少，甚至在亚洲的经验也很少。这样的机构找到的中国一把手，通常是会讲故事的人。

“我们猎头称之为面霸”他表示，虽然，这些面霸简历看起来很漂亮，英文讲得非常流利，但是，他们不一定能把事情做成。而一个人能不能在中国做成事情，有时很难从简历上看出来。

陈志源认为搜寻最合适的“一把手”，外资资管机构要打开思路。他说，在中国一些简历平平无奇的人有时反而做事能力非凡。如果按照全球机构循规蹈矩的做法，这种人就会被错过。

他进一步表示，在中国最重要是厘清监管关系和建立业务渠道。这需要一只精干的队伍。能力强的总经理能够聚集一批能力强的人，大家拧成一股绳做事。

在陈志源看来不同能力层级的人，“价码”不同。他说，基本可以根据公司愿意为中国地区负责人支付的价码来看集团对中国展业的真实想法。

当然，“人”的事是很复杂的。

陈志源补充道，有时是亚太的一把手负责搜罗中国一把手，那么亚太一把手的个人风格很大程度上就决定了谁能成为中国一把手。问题在于，亚太一把手认可的人，未必是最有可能成事的人。

因为，个性保守的人往往打安全牌，从自己熟悉的圈子入手。所以，招人时，他们明面上都说“对所有人选完全开放，只要有能力做好中国业务都可以考虑”。但是实际上，最终往往还是会选择自己能给安全感的人选。而能给他们安全感的，要么是他老东家的人，要么是简历上看挑不出毛病的。所谓简历上挑不出毛病的是指这个人有全球机构工作背景，在中国做过事，担任过比较高级的职位，履历和其它全球机构的类似职位的人差不多。

总部和中国团队互信是关键

外资资管机构中国一把手之所以换得很快，除了因为这本身是一个很具挑战性的工作，能胜任的人本来就很少，陈志源认为另一个重要原因是，很多全球机构在进来的时候对困难预计不足。举例来说，很多外资资管机构来中国往往先登记成为私募管理人，最后再申请公募牌照。但是私募转公募要花很多钱。“申请牌照就要等好几年，中间人员要到位，需要钱。而且，现在中国人才不便宜。头部内资公募的人甚至比外资还要更贵”。

“有时候总部看见中国这边钱哗啦啦地花，但是没有任何实质业务进展，慢慢就开始对中国一把手不满。而中国一把手感受到不满，慢慢就会思考自己的后路。而不是全力以赴在推进中国业务上。这样就是恶性循环。”陈志源说。

一位已经离任的前外资资管机构一把手高鑫（化名）也表示，部分外资资管机构进来之后才发现，尽管中国资管行业有巨大潜力，但是它自己未必有能力在这里挣到钱。以公募基金行业为例，目前中国的公募基金行业竞争白热化，新机构很难活下来。加上中国的资管行业还在快速变化过程中，目前中国还是散户主导的市场，这对外资机构的政府关系、合规风控、以及渠道建设能力都提出了很高的要求。

有时候外资还需要调整自己的做事方法来适应中国市场。 “举例说，如果中国业务出了问题，监管机构往往会要求它一周甚至更短时间内给出解决方案。如果这一问题可能加大市场波动，它甚至要在下一次开盘前就解决问题。”对于部分外资资管来说，它很难这么快拿出解决方案。”高鑫说。

正因为开拓中国市场是艰难使命，中国团队和总部之间互相信任尤其重要。

例如，要在中国取得成功，中国负责人要将公司全球经验移植到中国，让它开花结果，这需要中国团队和总部相互充分信任。

全球知名量化投资机构Two Sigma亚太区CEO 林国沣在谈到全球资管机构的全球经验本土化这个问题时，提到一种“全球+本土”的模式。

他表示，全球+本土模式说起来容易，但做起来很难。“你怎么保证全球团队和本土团队完美融合？我不是轻视全球经验对推进中国业务的作用，但只有全球和本土团队融合才能把事情做好。你怎么保证两边全球和本土团队相互信任，并且沟通顺畅？这不容易”。

在他看来，全球和本土模式有科学的部分，也有艺术的部分。有时，需要各家机构根据自己的情况摸索得出自己的解法。

其中，信任正是关键。林国沣认为如果两边相互信任，那么就可兼取全球和本土力量之长。这样以来，不仅机构本身在中国站稳脚跟获得发展，也有利于行业多元。

林国沣认为，关乎投资管理机构、资管管理机构成败的不光是“投资技能”，其它方面同样至关重要。例如，投资机构的终极目标是为客户创造价值，但公司坚持什么样的文化、薪酬激励如何设计等才能与这一目标一致？这需要长期努力。而在中国开拓业务，没有中国和总部的信任，上述的目标都难以达成。

构建信任，说起来容易做起来难。

这里有个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果，始终很难得到信任，自然也就无法推动中国业务，就越发在总部没有话语权。打破僵局，解决问题，有时需要一点情怀。

一位外资资管机构中国首席执行官曾这样表示，在职业生涯的这个阶段，他之所以选择接受这个工作，是因为时代给了机遇，让他有机会做一点“大事”。他可以结合全球机构的经验在中国建立一家独具特色的资产管理机构。

因为心怀使命感，所以他自己先全力投入，承担责任，再要求总部赋予充分的自主权。