2021-11-14 22:04:28
红杉中国创始人及执行合伙人 沈南鹏
他，连续三年被评为“福布斯全球最佳创投人”，是全球首位获此桂冠的华人投资家。
他，用16年买下中国互联网半壁江山，坐拥价值4万亿的朋友圈。
他，被吴晓波形容为“一条穿西装的鲨鱼”，在创投圈嗅到血腥便会立刻出击。
他就是红杉资本全球执行合伙人、红杉中国创始人及执行合伙人，沈南鹏。
过去十六年，在沈南鹏的带领下，红杉中国几乎将大部分中国顶尖的数字经济企业收入囊中。
不论是PC互联网时代的阿里巴巴、京东，还是移动互联网时代的美团、拼多多、字节跳动、快手，这些市值或估值超过千亿美金的巨头公司背后都有红杉的身影，而且持股比例相当可观。
如此彪炳的战绩，也给沈南鹏带来了巨大回报。
据最近发布的2021胡润中国富豪榜显示，沈南鹏的个人财富达到了370亿。
回望沈南鹏的过往，这位1967年出生于浙江海宁的男人有着三次华丽的转身。
第一次是由理科生变成商科生。
沈南鹏自小喜欢数学，梦想成为一名数学家。后来因为获得全国中学生数学竞赛一等奖，沈南鹏被保送到上海交通大学应用数学专业就读。
为了追求自己的梦想，沈南鹏从交大毕业后，赴美国哥伦比亚大学数学系继续深造。
但在哥大见识真正的天才后，沈南鹏才发现自己并不具备真正的数学天赋。后来在一位教授的指点下，沈南鹏从哥大退学，转到耶鲁大学商学院攻读MBA。
第二次是由银行家变成创业者。
沈南鹏毕业后，凭借自己数学的优势进入花旗银行工作，自此便进入了职业发展的快车道。在29岁的时候，他就成为德意志银行最年轻的董事。
1999年，沈南鹏非常看好风起云涌的互联网行业，便辞职和季琦、梁建章、范敏三人创立携程，后来又创立了如家酒店，打造了两家上市公司。
第三次是由创业者变成投资人。
2005年，中国互联网企业掀起了第二轮赴美上市潮，互联网经济欣欣向荣。
已经拥有两次创业经历的沈南鹏虽然已经实现财富自由，但他内心的激情没有冷却，反而愈演愈烈，他想要推动和见证更多伟大企业的诞生。
于是，他便和红杉资本合作，重仓中国，专注于中国市场的投资机会，才有了今天叱咤风云的红杉中国。
沈南鹏是如今创投圈的传奇，那到底是什么支撑他获得今天这样的成就？他这一路走来又有着怎样的心路历程？
处机今天就和大家分享一下沈南鹏在创业、投资、团队、竞争和学习等方面的思考及感悟。
一
战略定力
我们取胜主要靠的不是判断力，而是整体打法
红杉资本创始人DonValentine曾说过，投资一半回报来自你选择的标的，另一半来自投后服务。但他有一点没提，就是投资基金布局的重要性。
在我看来，一家投资机构的成功，也可以像一家商业公司一样，存在一些成功的必然性。
今天你问我红杉中国主要靠什么取胜，我的回答是整体打法，而不是判断力。
在红杉中国成立的两年后，我们就有意识地在构建体系，这不是一个突然开窍的事情，而是一个循序渐进的过程。
而产业扩张、阶段扩张和币种扩张，就是红杉中国这16年来最重要的三个布局。
2007年，在多数基金都只有TMT（科技、媒体、电信）团队时，我们就组建了TMT团队、消费团队、工业团队和医疗团队。
现在，我们更是有了人工智能和高端制造的投资团队。
另外，我们从VC到成立成长期基金也比同期的基金更早。红杉美国从1972年成立到1996年才有了第一个成长期基金，而我们只用了几年时间。当然，中国的机会是这一时间差别的动因。
所以到了今天，红杉已经变成一个全站式的投资平台。我们有种子基金，有风投基金，有成长期投资，有并购投资，一直到一级半、二级市场。
全站式打法给我们带来了巨大的协同效应。
你在分析一家成长期的公司、一家已经在行业里面领先的公司时，容易看到它静态的成功。
但如果你对前沿科技有更多的了解，通过种子期的工作，你会发现那个行业有一些新的技术正在酝酿，它可以帮助我们对成熟企业的前景有更好的判断。
全站式的投资，就是有不同的产品聚焦，同时又能够协同良好，这样投资机构就会变得非常强大。
如果再往未来十年看，红杉成长最大的动力则来源于区域扩张。今天大家看到印度新经济有起色了，但这个布局我们十年前就做了，东南亚是在五六年以前。
当然，如果核心的投资能力没建立，你就想盲目地扩张，其实是没有意义的。
而要想具备可持续的投资能力，就意味着在每个关注的领域都要有最精英的团队，而不是靠个人英雄主义和单个项目的表现，因为没有人可以永远保持认知领先。
二
投资标的
人、市场空间、商业模式、ESG
很多人问我，你们红杉到底是怎么选择投资标的的？
我说很简单，就是三点，最近又加了一点，我们16年来从没改过这个标准。
但具体做起来的时候，你会发现每一点都很难判断。
首先是对创业者的判断。
成功伟大的公司背后一定有一个鲜活的优秀创业者的面孔。
当一家公司已经成为行业巨头的时候，给出判断很容易。但如何能在早期，比如说在种子期和A轮时，就判断出他是下一位王兴或张一鸣，这永远是一门艺术，很难拿数字去量化。
如果非要我总结优秀创业者的特质，我认为有这么几点：
第一，他们极其专注市场化驱动。都是先聚焦某一个产品，然后在这个产品里面做到极致完美。
可能他们到一定规模会延展，但显然首先是要把一个产品做到极致，然后拥有一个非常市场化的团队。
第二，他们具备企业家精神。我认为一个企业家首先要有企业家精神，而创新可以被视为实践企业家精神的一种工具。
真正卓越的企业往往是另辟蹊径，创造出一种全新的商业模式和技术模式，打造和定义一个全新的行业。
第三，他们是长期主义的实践者。现在融资比10年、15年以前容易得多，有些创业者感觉做一个企业很快可以卖掉或者上市套现，带来很大的财富上的回报。
这种急功近利的心态，红杉不敢苟同。
所以投资时要看他做企业的目的是什么，每个创业者在这一点上，态度还真的不一样。
第四，他们非常有进取心和企图心。你有多大的心，有多大的抱负，就能够成就一个多大的事业。
第五，他们尊重商业规则。这是我们投资创业者最基本的底线，不能想着在哪打擦边球。
同时，他们在某种程度上又重塑了很多行业的规则，这是非常令人钦佩的。
第六，他们具备国际化视野。尽管有些公司今天还没有走出国门，生意还在国内市场范围以内。
但我们认为，今天非常成功的企业家，都是具有国际视野的，他的国际视野帮助他在很多商业决策上，提供了最后的决策判断。
其次是行业的规模有多大。
成功的企业都非常有“企图心”，但关键是它得在一个“好”的行业里，只有天空才是它的限制，所以我们应该关注那些具有巨大发展空间的行业。
十几年以前，我们开始研究中国的电商，那时候就意识到这会是一个超大行业，但有些行业可能我们在早期未必有这个直觉。
因为这些行业从诞生起，就一直在快速演变，所以我们要有一定的想象力和超前思维。
另外就是商业模式。
有些商业模式天然地容易形成竞争壁垒，很快就把一些后来者挡在外面，从而成功获取更大的市场份额。
但有些则容易同质化，比如依靠性价比的传统制造业，一个鲜明的特征就是技术壁垒比较低，你能起量，我也能起量，最后就变成了价格的恶性竞争。
最后就是结合ESG（环境、社会、公司治理）进行评判，也是最新的一点。
有些企业是非常盈利的，但它造成的社会影响是负面的，这样的企业我们坚决不碰。
在国家倡导经济高质量发展之际，红杉也已经开始将ESG纳入投资决策。
在评价企业发展的成本、市占率、营收等传统的经营指标外，嵌入环境、社会责任、公司治理等新的要素，形成一个更加全面的评价体系。
三
注重赋能
投资成功的50%，在于投后
投资50%的成功是在投后，这个是我一直特别强调的，也是硅谷投资特别重要的一个成功因素。
硅谷很多的创业者都感觉找到好的基金，会让他与众不同。
但中国的一些创业者，有时候还不太相信。他们有时还是感觉资金的力量最重要，但其实资金以外的力量，往往比资金更加重要。
两个人能成为合作伙伴，一定是他对你认可，你对他也认可，相互之间都看到了价值。
对于投资而言，首先我们认为这个投资是一个好的投资，是我们在相关商业领域里的一个重要布局。另外创业者也认为，红杉能够给他带来其它的帮助。
如果仅仅是单方面的，恐怕是很难走到一块，真正成为合作伙伴。
所以在智能时代，好的资本一定不是纯粹的金融投资者，而是战略投资人， 最好的投资人应该是懂产业的投资人。
基于以上的认识，我们并不认为要通过砸钱的方法去支持初创公司，而应该变成市场上聪明的“钱”，能够在重要的节点上帮到公司。
因此在我们现有近200个员工里，有大部分属于职能部门，就是给被投企业提供赋能的团队，从人力资源、IT到媒体公关等等。
你如果没有这样一些职能部门，所谓的赋能就流于空谈。你只有真正地投入，才能给被投企业提供实实在在的帮助。
四
高效学习
善于从别人和自己的人生，汲取经验
每个人有自己不同的学习方法，就我个人而言，我现在还是比较喜欢和别人聊天。
离开耶鲁以后，过去的二十几年里，我一直在尝试跟各种不同的人打交道。
在和不管是投资银行里我的老板和客户，还是后来创业的伙伴与客户，亦或是现在的同行或被投企业的CEO们聊天当中，我学到的东西远远超过了书本给我带来的东西。
人生是最大的一本教科书。
耶鲁念的那些课我都忘很多了，这个公式、那个公式可能早就忘了，但是这些生活经验，别人的一些经验启示却无法忘记。
所以我觉得比较高效的学习应该是跟最优秀的人交流，然后通过阅读和研究进行补充。
同时，我们也可以反思过去犯下的错误来提升自己。
这应该是创业者和投资人必须具备的素质，甚至要形成一种习惯，不停地反思，才会有持续的进步。
我现在经常会回头看几年前投的项目，看看哪些决策是犯了明显的错误，以此总结经验教训。
比如我认识张一鸣的时候，心里也是打了个盹。
他当时想通过互联网把新闻、故事、图片聚集在一起，根据每个人的不同喜好推给你。
这个事情那时没人做过，存在巨大的风险，但是张一鸣认为这样的产品有它的空间。
后来我犯了一个巨大的错误：在他第一次融资的时候，我没投。
我们当时做了很多审慎的调查工作，也去拜访了很多他的竞争对手。结果发现，所有的大公司都要做这个产品，新浪、搜狐、小米、腾讯都要做。
所以我们合伙人讨论以后，基于太过理性的分析，感觉这个市场竞争太激烈了，张一鸣一家小公司根本没有机会。
于是，在他A轮融资的时候，我放弃了。而头条后来九个月的发展，也证明了我们是错的。
所幸的是，后来我又打电话给一鸣，在头条C轮融资的时候投了进去。
那我从这个案子得到了什么启发呢？
一、我们既要关注赛道，也要关注赛手，而且赛手应该放在第一位。
因为再好的赛道，如果赛手不行，即便有过短暂的领先，也很难长期持续。
后来我们投资过一些创业者，在我们投资他的那一刻，他要做什么还没有定案，他只能给你勾画一个大致的产业方向，但是具体的产品服务还没有想清楚。
但我认为没问题，用我们行业的话来说叫下“盲注”。你认可他的价值观、能力和以前的业绩，就不会那么在乎他具体走上哪一条细分的赛道。
而通常他会在我们投资一段时间后，揣摩出来哪一个才是最合适的赛道。
二、保持对一个行业的深度研究和观察，同时保持对这些企业家的长期关注。
作为一名好的创业公司CEO，他需要具备的素质，就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向。
尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业者是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。
作为投资也一样。一个伟大的企业如果想做百年老店，在这一百年当中，你有很多的机会去跟它成为伙伴。
如果A轮丢失了，那就从B轮、C轮开始；如果B轮、C轮丢失了，IPO也可以是你第一次跟它建立合作关系的机会。
重要的是，我们要保持对一个行业的深度研究和观察，同时保持对这些企业家的长期关注。
五
至暗时刻
相信自己，付出100%的努力
每一个伟大的企业都曾遭遇过重大危机，就像任正非先生说的，没有伤痕累累，哪来的皮糙肉厚。
回忆过去的创业生涯，我觉得有两个困难时刻让我记忆犹新，我也庆幸自己当初做出了正确的选择。
第一个时刻是在携程。
2000年初，互联网行业阳光明媚，大家充满了憧憬。但到了下半年，形势急转直下，互联网泡沫破裂，市场上很少有投资人愿意再投资互联网公司，再相信互联网公司未来还有盈利的希望。
我当时主导携程的融资，如果那时失败了，可能今天大家也就没有携程可用了。
所幸，最后我们挺过来了。在这边和大家分享我当时的两个心得：
首先，要相信自己。相信自己的商业模式是正确的，是能走出来的。如果你自己都不相信自己，你根本没有机会去说服站在桌子另外一面的投资人。
其次， 你要尽每一分努力。可能某位投资人只有3%的意愿投资你，或者连见都不愿意见你。但是，你一定要安排所有可能的会议，然后在每一次会议上，用100%的努力去说服对方。
第二个时刻是在红杉。
2008年金融危机爆发，那是特别具有挑战性的一年。
那一年我们在北京郊区开CEO峰会，天气异常寒冷，而且整个会议的气氛也比较消极。
消费行业不怎么样，互联网行业有挑战，医疗行业也不行........大家的悲观情绪还相互影响着。
现在回想起来，那个时候，我们做对了很重要的两点。
第一，要相信自己。虽然大环境剧烈变化，但我们2008年下半年投的项目跟2007年同期差不多，并没有因为环境影响而减缓投资节奏。
我们依然相信自己投资的方向是对的，依然看好中国的新经济，坚信会有一批企业从冬天走出来。
第二，不要抱怨也不要放弃，专注做最重要的事。那时候的红杉只想一件事，那就是如何帮助成员企业尽快走出困境。
我们鼓励CEO们聚焦到自己的业务上，继续做该做的事，在这个时候，坚持尤为重要。
作为投资机构，我们得帮他们出谋划策。无论结果如何，努力是一分都不能少的。
六
冠军之心
只有做到最好，才能看到别人看不到的风景
记得红杉中国刚刚成立的时候，红杉在美国创造的奇迹，如思科、甲骨文、苹果、雅虎、谷歌等等，激励整个创始团队萌发出一种使命感：我们也要在中国推动一批顶级的高成长的新经济企业取得成功。
随着基金的一步步发展，这种使命感也就变得越来越强烈。
我始终认为，好的投资人不仅仅是为了给LP（有限合伙人）创造价值。更重要的是，作为基金能不能与最好的创业者携手，不断帮他开疆拓土，成就伟大的企业。
同时，这些年的经历也让我意识到， 一个投资人最大的满足感，是你曾经见证、亲历和推动了这些伟大企业的创立和成长。
这期间留下了许多难忘的故事：有曲折的经历，有艰难的至暗时刻，当然也有高光时刻。
多年以后你回顾这么多鲜活的公司，你回顾曾经跟它们走过的每一段经历，这对于一个投资人来说，就是最大的奖励。
但是，投资领域竞争也是激烈的。你只有做到最好，才有机会跟最好的创业者同伴而行。
这个道理我在上中学时就有体会。如果你不是最好的，你就不会被老师选送去少年宫数学班，你就看不到原来数学还可以这样来理解。
同理，对于过去整个中国互联网，如果你不是顶级的，你根本不会深度参与其中，也看不到这么多的风景。
作为投资人，我们很庆幸在过去几年参与投资了美团、拼多多、字节跳动这样的公司，并在它们的发展过程中发挥了作用，也看到了别人没有看到的商业风景。
这也将激励我们继续前进，追求卓越。
在红杉这个团队中，我们希望每一个个体都能做最好的自己。
这里面没有太多花哨的策略或者理念，最后落实到日常工作中也非常简单，就是日复一日的努力。
行业的特性让我们不得不牺牲掉很多个人时间和个人生活，将汗水累积成最后的能力。
不仅是我，整个红杉团队都是这样要求自己。
七
团队协作
互相补位，基业才能长青
投资行业其实是一个“小众行业”，聚集了一批精英人才。
因此在红杉，我们一直努力践行非常重要的企业文化，叫做合伙人文化。把人才聚拢起来，共同协作完成一份事业。
在合伙人文化中，我虽然是基金的管理者，但在最重要的投资决策上，我们没有boss，也不应该有boss。
在每一个项目上，不管他是合伙人还是刚刚加入红杉的分析师或投资经理，都可以提出自己的观点，也同时应该接受其他同事建设性的挑战。
只有这样的文化，才能帮助一家投资机构做出最好的决策。
那如何更好地践行合伙人文化呢？我有这么几点体会。
一、聆听。少说多听，无论是面对创业者、企业家，还是团队成员，做一个好的聆听者。
二、信任。在进行每一项投资的时候，往往只有少数几个团队成员对企业有最深的理解，而且视角独特，这时就特别需要其他团队成员给予信任。
三、支撑。团队成员相互之间能够补位，能够看到和补到对方可能的盲点。
因此，当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他在落后的地方补起来。
但合伙人文化确实需要很长时间才能培养起来，而且要在点点滴滴的地方着手，让每个人觉得他是团队中非常重要的一部分。
举一个例子，我们会给投资人每半年发一封信，介绍这半年发生了什么。
而每封信最后的落款，从我们2005年成立到现在为止，尽管我是管理合伙人，但从没有签过我的名字，最后一定是两个单词—Team Sequoia（红杉团队）。
这看起来是小事，但我们就是想让大家知道，红杉每个团队成员都可以凭借专业能力得到尊重和认可。
所以，只有通过多年的磨合，才能达成极致的合伙人文化，这也是一个投资机构基业长青最重要的因素。
